∞∞∞∞∞∞生彩ある人生

∞∞∞∞∞∞蒼き淵の彼方よりあふれ出づる光の泉。内なるしじまと向き合いて 輝きは聖となり私と成す。

2019年08月

北の森カフェ

草苅健氏の北の森カフェの先月24日(水曜日)の「読書メモ&日々の雑感」に、瀟洒な生活態度(philosophy)を覚えました。生彩ある人生のエッセンスです。ありがとうございます。

■2019/07/24 森との関わりの多面性

43年余りの勤め人生活を終えたので、これからどう雑木木林のコモンズに関わっていこうか、思案しました。「雑木林と近い暮らし」は「薪ストーブのある暮らし」と直結し、それだけでももう十分手応えのあるウッディ・ライフが可能だと知ります。そして、そこには極めてローカルな特殊解が待っていることでした。アンテナは世界にも伸ばし行動は足元。環境教育にもネットワーク拡大にも過剰なお金儲けにも走らず、身の丈、歳の丈で。これ、定年の悟り。

雑木林&庭づくり研究所

富士山@明鏡止水

生彩ある人生@(白)縮小下部広告注意

人間中心設計

白眉な対話に出逢いました。
生彩ある人生に大切なことが記されています。
大いにお楽しみください。

以下、転載させていただきます。
メルカリら議論、伸びる企業がいま一番重視しているのは「働き手」のエクスペリエンス
(ビジネス+IT 2019/06/05)
重要なのは、いかに従業員が楽しく働けるか。at Will Work「働き方を考えるカンファレンス2019」のBREAKOUT SESSIONで、エンプロイ・エクスペリエンスをテーマにパネルディスカッションが開かれた。パネリストは、メルカリ 執行役員VP of People & Culture 唐澤 俊輔氏、Unipos 代表取締役社長 斉藤 知明氏、PR Table 取締役 菅原 弘暁氏。立教大学ビジネススクール 教授 田中 道昭氏をモデレーターに、人をいきいきと輝かせる組織づくりについて、活発に意見が交わされた。
メルカリ1
<目次>
1. あえてルールを作らず、社員が自分で考えて自由に働くメルカリ
2. 自律的に行動できる組織なら性善説を取れる
3. 施行された「働き方改革法」に欠けているもの
4. なぜエンプロイ・エクスペリエンスにこだわるのか
5. まずは価値観をそろえるところから始めよう


あえてルールを作らず、社員が自分で考えて自由に働くメルカリ
メルカリ2立教大学ビジネススクール 田中 道昭氏(以下、田中氏):唐澤さんは、前職が日本マクドナルドで外資系企業、今は日本のメルカリです。二つの組織はどう違いますか。

メルカリ 唐澤 俊輔氏(以下、唐澤氏):国はあまり関係ないと思います。マクドナルドは世界120カ国でハンバーガーを販売している多国籍企業ですが、当社も約30カ国の外国籍社員が在籍しており、社内はとても多国籍です。
 それよりも大きいのは事業モデル、カルチャーの違いで、日本マクドナルドの場合、全国3,000店舗で同じ味を同じように提供しなければなりません。
250_bit201904161242232360[1] しかも従業員は高校生からシニア層まで幅広いので、マニュアルでしっかりルールを決めてその中でオペレーションしていきます。その意味ではトップダウン型で、現場が創発的に新しい商品を開発して勝手に売る、ということが起きては困ります。
 一方、ITやソフトウェア分野は創発的なアイデアがたくさん現場から生まれてくることが重要です。メルカリではあえてルールやマニュアルを作らず、自分で考えて自由に働くということを大事にしています。
 また、日本の企業だから日本的というわけではありません。当社はGAFAを目指していて、テクノロジーで世界を変えていきたいと思っているので、現場の一人ひとりが考えて自由の中で責任感を持って判断する企業風土をよしとしています。
 当社は「Go Bold(大胆にやれ)」というバリューを掲げています。価値観がそろえば、ルールやマニュアルがなくても同じ方向を向いてずれない意思決定ができるはずですし、権限委譲もしやすくなります。

250_bit201904161246033068[1]PR Table 菅原 弘暁氏(以下、菅原氏):メルカリさんは性善説を取っていることでも有名です。

唐澤氏:はい、性善説はとても大事にしていて、「常に人はいいことをしようとする」という前提に立ちます。失敗するかも、悪いことするかも、と思うからルールを作る。ルールがあると安心はできますが、みんながそれに頼り出す。自分で考えずに会社に聞く習慣がついてしまうのです。

自律的に行動できる組織なら性善説を取れる
田中氏:リーダーシップvsマネジメントという構図があります。「リーダーシップ」は部下を信じ切ることが重要で性善説、「マネジメント」は人は約束を破りうそをつくものという性悪説に立脚しているところがあります。斉藤さんの会社ではどうですか。

250_bit201904161245111523[1]Unipos 斉藤 知明氏(以下、斉藤氏):当社UniposはFringe81グループの一員で、共に働く仲間どうしでボーナスを送りあうサービスを提供しています。
 当グループで一番大事にしているテーマは「自律自責」で、マネジメントの場でもよく言っています。何となく自分がよかれと思った行動を取るというのではなく、「組織が今こういう状態だから、こういう目的を持つべき。だから私はこう行動するんだ」と動いてくれれば、まちがった方向に進むことはないと思っています。
 また当グループには「Do、Dive、Deep」というバリューがあります。Doは自律的に行動する、Diveは挑戦する、Deepが深く洞察するというものです。このDoを“取りあえず行動する”ではなく、“プロフェッショナルとして自律的に行動する”と捉えてもらえれば、性善説を取ることができます。
 そのため、企業のバリューをベースに採用することが非常に大事だと思います。

菅原氏:メルカリさんのバリュー「Go Bold」は、人材のいいスクリーニングになっているように感じます。

唐澤氏:やはり採用の際に重要なのはカルチャーフィットだと思っています。どんなにスキルの高い人でも、「Go Bold」ではないと判断したら採るのを我慢します。結局、人を縛るルールがないので、自分で考えて自分で行動する人でないと組織が回っていかないのです。

斉藤氏:一番大事なのは組織で価値観を統一することだと思います。埼玉大学の宇田川元一先生がナラティヴアプローチというのを提唱されていて、人にはそれぞれが持っている物語がある、と。まずはお互いが何を大事にしたいと思っているのか、聞く、対話するということが大事なのではないかなと思います。

施行された「働き方改革法」に欠けているもの
田中氏:2019年4月、「働き方改革法」が施行されました。これから何をしていかなければならないとお考えですか。

斉藤氏:皆さんも中身をご覧になったかと思いますけど、この法律は「生産性を先鋭化させましょう」「労働時間を削減しましょう」と結果に関してしか言ってなくて、労働生産性を最大化するために何が必要かというのが一切触れられていません。
 生産性を上げる、労働時間を短縮するというのは大事だと思いますが、従業員がどうすれば楽しく働けるか――。これはエンプロイ・エクスペリエンス(組織内での、従業員の体験価値)の一つですが、どうすれば会社や自分たちの価値を出しながら、やっていることが楽しいと思える組織を作るかはすごく重要だと思います。
 きれいごとと思われるかもしれませんが、価値の創出を目指すことで、会社の働き方も良くなり、業務時間も削減され、パフォーマンスも上がる、とつながっていく。“結果”よりも前の部分に向き合わないといけないと思います。

唐澤氏:メルカリの中で「働き方改革」という言葉は聞いたことがありませんし、僕自身1回も使ったことがないです。生産性を考えながら働くというのがもう普通のことで、何か急に改革する必要はないのです。働きやすくて成果が出る状態を追求し続けて当然なので、ずっとやり続けているという感じです。
 それから、僕は「ワークライフバランス」という言葉も好きではありません。この言葉からは、「ライフ」を「ワーク」が邪魔している印象を受けます。
 起きている時間の半分ぐらいは働く時間なので、絶対に楽しくてやりたいことがやれている方がいいわけです。そのために、職場は楽しめる場を求めればいいし、価値観を共有できる仲間と働けばいい。それは別に労働時間の問題ではなくて、自分にとって居心地のいいところ、自分にとってエンプロイ・エクスペリエンスが高いと思える環境を選ぶということなのではないかと思います。

なぜエンプロイ・エクスペリエンスにこだわるのか
田中氏:「エンプロイ・エクスペリエンス」という言葉が出てきたので、次はこのテーマに移ろうと思います。エンプロイ・“エクスペリエンス”“エンゲージメント”“エンパワーメント”……用語は色々ありますが、今回のパネリストに共通しているのは一人ひとりの個性や多様性を生かす組織を志向している点ではないかと思います。自分ではどう表現しているか、そこでのこだわりや本質は何かをご説明いただけますか。

菅原氏:僕はエンプロイ・リレーションズと言っています。東京大学でPRを研究されていた先生が「企業という自我があり、それ以外は他者である」とおっしゃっていました。
 結局、社員も他者だし、PR会社も他者、どこまでいっても真にわかりあうことはできない。そこを、お互いのメリットがあるようにいい環境を築く。いい環境を築くといっても、仲良くするのがすべてではありません。いい体験をさせたり、場合によっては距離を取ったりすることもあると思います。
 今の時代、従業員にとって何がいい体験かと考えると、“出世”というのはもう明らかに違うと思います。今の優秀な人たちは実現欲求で動く。会社で出世したいと思っている人は減っているという変化を企業側が認識しないといけません。

斉藤氏:エンプロイ・エクスペリエンス、ちょっと耳新しい言葉なんですが、その意味は従業員がどれだけ楽しく働けるかということです。
 会社に入るのは結婚するようなものという話がありますが、経営側と従業員は同じ立ち位置ではありません。経営者は株を持っているから、企業の成長を第一に考えるのが当然。しかし、従業員はそうではないし、働く動機もさまざまです。この会社で世の中に意義を示せるかと考える人もいますし、楽しく働くとか、楽に働きたいと考える人もいます。立場の差があるのです。
 その動機が全然違うのに「パフォーマンスを上げましょう」「企業の成長につなげましょう」と等しく牽引することは無理があります。人事側の立場、経営者側の立場、従業員側の立場……色々な立場を理解した上で、みんなが自律的、自発的に取り組める環境を作るにはどうしたらいいかをいつも考えています。
 また、私はまずお客さま中心設計、人間中心設計を基準に考えるようにしています。私たちの負荷が上がってもいいから、お客さまにとっていいことをやりましょう。その上で、従業員が効率よく働くにはどうすればいいかを考えます。

唐澤氏:メルカリはエンプロイ・エクスペリエンスやピープル・エクスペリエンスと言っています。一番大事なのは成果を上げることで、その先におられるお客さまを幸せにするために、従業員が幸せになるという順番です。
 僕らはかなり先行してこの概念を提唱してきましたが、それは僕らがGAFAを目指しているからです。特にグーグルを参考にしていて、彼らは明確にエンプロイ・エクスペリエンスを重視しています。なぜかというと、カスタマー・エクスペリエンスとエンプロイ・エクスペリエンスの間に高い相関関係があることがデータ上でも明らかになっているためです。
(※本記事は「働き方を考えるカンファレンス2019」 の講演内容をもとに再構成したものです。)
(執筆:吉田育代)


大きな笑顔の佳き週末をお過ごしください。

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斉藤雅紀プロフィール
函館市天神町生まれ。
『心に願へ お蔭は 吾が心に在り』を信条に。
https://way6.com/
まさのりSun@打ち出の小槌
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